讓員工自己找解方,幫助他們自我成長|《為什麼員工一週就離職?》|寶鼎出版

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讓員工自己找解方,幫助他們自我成長|《為什麼員工一週就離職?》|寶鼎出版

A:讓員工自己找解方,幫助他們自我成長

  你們店裡,有沒有人老是遲到呢?若是詢問那名員工遲到的原因,是不是總是用同樣的答案來搪塞呢?「對不起,電車慢了。」滿嘴藉口的人,從話語中就表露無遺。

 「電車每次剛好都遲到」,遇到這樣的說辭,請先將你心中的疑慮放到一邊。就算電車真的遲到了,這種遲到的理由,真的能讓人接納嗎?

 電車慢個四、五分鐘並不稀奇,但是那些平常不常遲到的人,就算捲入電車遲到的風險,也能保有緩衝的餘裕,準時前往職場。那些常常說因為電車遲到而遲到的人,則是面不改色地認為「電車遲到不是我的責任,遲到了,但錯不在我。」

 前述這兩種人的差異,在於面對問題時,會認為自己應該解決問題,還是把責任全部推到別人頭上。比方說,「是某人這樣告訴我的」、「我沒聽過這種說法」,這種滿嘴藉口的人,並不認為自己有錯,習慣性地把問題推到別人頭上,或是怪罪環境惡劣,老是「推卸責任」。若是追究這類型人失敗或失誤的原因,只會引出更多新藉口罷了!

員工滿嘴藉口,或許你該改變做法

 作者曾經有過慘痛的教訓,過去在擔任店長的時期,曾跟一名員工發生嚴重衝突。這名員工是學習力很強的年輕人,當初在同個職場時,我每天仔細說明自己的想法,希望他能實踐某某工作,他總是精神飽滿地回答「是!」,也很聽從我的指示。但是,大約在經過三個月後,他的態度開始改變了!不斷說出「不過……」、「雖然這麼說……」等的推拖藉口。

 就算我告訴他:「不能這麼做,要達到某某程度才行」,他卻拚命辯解:「可是我還有其他工作要做啊!」曾經閃耀光輝的表情,也逐漸變得黯淡。這下子,我覺得不對勁了!於是便開始自我檢討:難道我現在跟之前有什麼不同?

   首先,我發現一點,那就是溝通模式的改變。之前,我們天天碰面,彼此傳達想法、傾聽意見,但最近面對面溝通的機會卻銳減。由於這名員工的理解力相當好,所以我以為只要稍做說明,我們就能達成共識。結果,我變成只會單方面下指令要他執行,或者只會挑錯、找毛病。

 我先入為主地認為:「只要簡單說明,他應該就能明白。」但卻不曾考慮過,對於一名經驗尚淺的員工來說,他或許還無法理解「非得這麼做不可的原因」。於是後來,為了增加對話的機會,我每個月都會抽出時間,跟他進行一次面對面的談話,聽聽看他目前的工作狀況與課題,同時提供他建議與小提醒。此外,我也訂下解決課題的最後期限。實施面談之後,這名員工找藉口搪塞的情況,就減少許多。

 這讓我學到一項痛切的教訓:事情只說一次,是無法把意思傳達出去的。要把自己的想法正確、無誤地傳達給經驗、知識、性格、嗜好都跟自己不同的人,是非常困難的工作。要讓對方真正理解,就必須盡可能具體且反覆說明,同時聆聽對方的意見,從中找出理解不足的部分。

   只是劈頭問:「到底懂了沒?」那就太沒格調了!員工面對上司這樣的質問,也只能回答「我不懂」。不了解工作的意義、方法與正確程序,是最不好受的。

   我們過去也曾這樣逼迫過部屬,想當然爾,他們感受到莫大的壓力。在這種狀態下逼問員工:「為什麼做不好?」對方當然只會想辦法找藉口開脫。但是,並不是員工變得藉口連篇,是我們讓他們不得不找藉口。

幫助員工自我成長

 與員工面談時,請留意,不要追問他們:「現在擅長什麼技能?缺乏哪些技能?」應該問他們:「是否有意願學習?」同時強調:「如果有不懂的部分,請讓我們知道,不懂並不是什麼稀奇的事。相對地,有勇氣承認自己不懂,才更值得信賴。半途而廢是不行的。」

 除了詢問員工「為何不懂」,更要訂下學會技能的期限,並與員工討論如何達成目標。我們所採用的方法,在教練指導界稱為「詢問未來」。針對過去發生的事件提問,稱為「詢問過往」,這在追查組織內部隱匿問題時是很有效的。

   若是對個人過度詢問,很容易會淪為逼問,這只會引發員工自我防衛的藉口。相反地,用「詢問未來」的方式,問他們今後打算採取什麼行動,則能幫助員工自動自發改善情況。下面介紹一則實際案例,是一位店長本身的經驗,他過去曾指導過一名老是遲到的員工。

「我會試著擺兩個鬧鐘」

  這位店長聽膩了遲到員工的滿嘴藉口,只好問他:「到底要怎麼做,你明天才不會遲到?」就算希望渺茫,這位店長還是試著對員工「詢問未來」。

   於是,員工回答:「早起對我實在很難,我很難馬上起床。所以,我明天會把鬧鐘調早三十分鐘。」店長回答:「那麼,你就試試看吧!」但在那之後的一個月,這名員工還是繼續遲到。

 所以,店長便再度提問:「如果想要根除遲到的習慣,你覺得應該怎麼做?」他從員工口中得到的回答是:「我會擺兩個鬧鐘試試看。」但就算有兩個鬧鐘助陣,這名員工的遲到狀況,依舊沒有完全改善。不過,由於這是員工自己提議的方法,所以在最初一週,他很努力不遲到,但沒過幾週,又斷斷續續開始遲到。這種狀況延續了大約三個月,依舊沒有找到有效的改善良方。

 話雖如此,但事情的走向,似乎是朝好的方向發展。這名員工以前總是拿「早起真的很難!」這樣消極的藉口推託,如今他願意努力嘗試,自動自發地採取行動,這已經是一大進步。不久後,即使店長不再盯他,他也會主動報告今後的行動計畫。

 這名員工的遲到次數雖然減少了,但並非完全歸零。在這段期間內,他嘗試了各種改善的方法,結果到了某一天,他突然不再遲到了。事情的轉機,就發生在店長雇用新員工之後。原有員工被任命負責為新人做教育訓練,便開始認為自己不能再遲到,所以完全改善遲到的情況。被任命帶新人之後,由於新進員工經常觀察自己的一舉一動,所以他意識到旁人眼中的自己,因此產生戲劇性的改變。

 這個小故事,還有後續的發展。新進員工有一天遲到了,那名過去也是遲到累犯的老員工,一臉煩惱地跑來找店長商量。他說:「我以前也經常遲到,所以沒辦法對新人說重話。」針對他的困擾,店長告訴他關於「詢問未來」的概念。

讓員工自己找出解決的辦法

   店長揭開了祕訣:「那時,為了讓你不再遲到,我問你改善的方法之後,你就開始自動自發地採取行動。」聽了店長的這番話,這名教育幹部的眼底散發出光輝,此後便開始運用「詢問未來」來激勵新進員工。他反覆詢問新員工解決的辦法,同時也傳授自己的經驗,順利指導經驗資淺的員工。當然,新進員工也不再遲到了。

 你可能會覺得,這樣的指導方式,需要花費很多的耐心及毅力。但願意直視自己的失敗、不推卸責任,自動改善的強人,其實並不多見。尤其對工作態度很天真的在學工讀生,更是難以自我檢討。

   因此,不要劈頭喝斥他們的失敗,而要讓他們透過思考來解決問題,引導他們自動自發採取行動。當他們體驗過自行解決課題的成功經驗,就能踏上自我成長的堅實道路。雖然這是一段既漫長且需要耐心的過程,但在培養人才方面,卻相當有意義。

 相對地,否定對方的人格,是絕對的禁忌。身而為人,必定都會遭遇失敗,只要針對失敗或失誤提醒對方,沒有必要否定遭遇失敗的人。諸如「我說你真是無能」、「你到底有沒有心做事」、「你腦子真差啊!」這類批判的話,只會削減對方的幹勁,讓他們士氣低落。最後,想當然爾,只會讓他們決定從這個職場離開。

明文規定卻不嚴格執行,只會徒增麻煩

 「明文規定的內部規則,是滋生藉口的溫床。」看完前面的段落,再看到這句話,大概會讓不少讀者訝異吧!但這可是千真萬確的事實。

 店長對員工們耳提面命,卻總是得到一堆藉口回報。我們訪問這些為了管理而疲於奔命的店長,從中發現有這種情況發生的店鋪,都有下列幾項共通點:

  1. 員工不知道規定。
  2. 員工不理解規定。
  3. 員工無法接受規定。
  4. 員工總有理由不遵守規定。
  5. 公司沒有設定違規時的罰則。

   前述五點,我們已經在前面的段落,詳細描述如何避免第一到三項的情況,請各位自行參考前頁。接下來的內容,則是針對第四、五項著墨,尤其是第四項情況嚴重的店鋪,員工找藉口搪塞的情況非常氾濫,則需要留意。

 在第四項情況嚴重的店鋪,總是有一堆規定都沒有被遵守。比方說,當店長數落遲到的A員工,該名員工卻回嘴:「B員工也不是在工作時跑去抽菸!」這家店明明規定「不能遲到」、「工作時間不能抽菸」,但在現實中,店內卻默許工作期間的吸菸行為,讓規定形同無效宣言。

   於是,A員工會認為:既然工作期間的禁菸規定,都可以被打破,那麼嚴禁遲到的規則,也可以不必遵守吧!當然,這些都是狗屁歪理,但一旦某些規定未被確實遵守,這項事實,就足以成為員工反駁規定的歪理。

 店裡頭的規定,其實都有優先順序。從「非遵守不可」的重要規定,到希望員工「盡力配合」的努力目標,每項規定的重要性高低都不盡相同,這確實是實情。然而,公司明文列出的規定,對員工而言都有同等的重要性,一旦違反其中一項卻啥事都沒有,那麼其他規定就會被員工解讀成「就算不遵守,也應該OK吧!」結果,自己違規後,卻被上司釘得滿頭包,這只會讓員工覺得「自己被當成笨蛋來耍!」而滿腹不爽。

 若是你們剛好是這樣的店鋪,那該怎麼改善呢?首先,就是要減少必要規定。如果這些必要規定,會讓員工覺得「自己被當成蠢蛋」,那麼這樣無足輕重的「無謂規定」,就應該被廢除。

   除了減少必要規定外,還要簡單明瞭地告訴員工遵守規定的意義,以及能從中獲得的價值。這樣一來,員工才會明白,一旦違規會造成店鋪多少損失,以及會是哪種損失等。只有做好這件事,才能讓前述第五項的違規罰則,具體發揮功效。

---《為什麼員工一週就離職?5大問題、30道心法,提升大小店長的即戰力!》精采試閱

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《為什麼員工一週就離職?5大問題、30道心法,提升大小店長的即戰力!》(お店のバイトはなぜ一週間で辞めるのか?)是所有服務專業人員,提升競爭力最實用的入門書,累積20年店長職涯的店鋪管理及用人經驗,店鋪經營最常見的問題及有效解方一次完整公開。

 

上市日 103/03/03

 

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    最後更新時間:2015-02-02 16:55

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